STEP1.　社員意識調査を「計画する」際によくある"残念"

• 1.計画段階からの「寝た子を起こすな」論理
• 2.異論・反論を排除する同調圧力
• 3.「時系列変化把握」が錦の御旗

社員意識調査のテーマ、質問体系・質問項目を考える際に、「それがわかった後にどうするの？」と、後々の対処の仕方を加味して考えることはとても大切です。
ただし、それと、「この問題は大きすぎる」「この問題は経営トップのやることだから」など、会社の問題を「見ないことにする」、あえてその問題を社員意識調査で取り上げるのは、「寝た子を起こすから」という理由で、調査の計画段階で検討対象から除外していくのは全くの別問題です。
また、「寝た子を起こすな」よりも前の段階で、「そもそも問題はない」＝「うちではそんな問題なんてそもそもないのだから、あえて取り上げる必要ない」という場合もよくある残念なケースです。
本当に「そもそも、問題はない」のでしょうか？
これは、常日頃から経営層に近い本社の経営計画部門や人事部門と、現場部門との意識ギャップにより生じる問題です。社員意識調査を計画する段階では、すでに社内で”顕在化”されている問題だけでなく、”潜在化””問題点の芽”を早めに明らかにしていくという視点を忘れないでいたいです。

時に会議の場で、問題提議をする"アツイ担当者"に対して、「正論だけどね～」「わかってないよね～、空気読んだら？」という皆の態度がアリアリなのも、異論・反論を排除し、「ことを丸く収めよう」とする同調圧力が働いているようにしか見えない場合も。

結果、今年度の調査の目的は「前回からの時系列変化の把握」で、なんとくなく決まってしまい、毎度おなじみの質問項目を使いまわすことになるのは、残念な社員意識調査（従業員満足度調査）の第一歩です。

調査の計画段階では、今回の社員意識調査（従業員満足度調査）における調査目的はどこに置くのか、真剣に社員意識調査の目的や狙い、社内の問題として横たわっている問題意識（仮説）を議論し、それを質問項目に反映する熱こそ、大切です。
社員意識調査（従業員満足度調査）は、社内の問題を可視化していくことが本来の目的です。
しかし、質問項目に組み入れられていない内容は、集計も分析もできません。
初めから質問項目から除外した質問内容は、組織の問題として掬い上げることもできないのです。

STEP2.　社員意識調査を「実施する」際によくある"残念"

• 4.足し算中毒、やたらと多い質問項目
• 5.「経営層が望む回答」に導線づけをした質問フロー
• 6.回答者の人物特定につながりかねない実査方法（匿名性、守秘性への不安）

社員意識調査（従業員満足度調査）の質問項目は、総合評価とその総合評価を構成する要素、つまり、原因と結果の関係がクリアになるような質問体系/質問項目が大切です。
基本的に、調査項目の作り方においては、「ロジックツリー」という考え方に加えて、「MECE（ミーシー、Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive）」と呼ばれる「漏れなく、抜けなく、ダブりなく」という考え方が大切なのですが、残念な社員意識調査の場合、「漏れなく、抜けなく」の比重が高まり、「足し算中毒」の質問紙になっているケースを多々見かけます。

質問項目は、項目間の相関性などを整理し、余計な重複を省いたシンプルさが大事であり、同じような質問を並べても、回答する側の負担感が増幅するばかりです。
質問サイトにアクセスした瞬間、社員の回答意欲を萎えさせるようなやたらと多い質問項目は、回答の精度にも影響、そしてそれは、分析にも影響と、質問体系/質問項目が残念なのは、社員意識調査全体に残念な結果をもたらす入り口です。

また、本来、質問紙の作成は、
・同じ質問でも、その質問をどの質問の後に並べるかによって回答傾向変わる「質問の順序効果」・言葉の選択、回答選択肢の提示順、質問の書式などが、回答に影響を与える「コンテキストバイアス」・5段階評価項目が並ぶ場合の「尺度の部分利用効果と相対比較効果」

など、考えるべきポイントが多く、それほど簡単なものではありません。
あまり考えずに直観的に質問紙を作ると、どういう質問紙になるか？
残念な質問紙の典型例は、回答誘導型の質問フロー、質問項目体系です。

・「経営層に"受けがよさそう"な結果を誘導する質問」や、・過度に社員の幸福（エンゲージメントというよりも、社員側のHappiness）に視点を置いた「一般社員に"受けがよさそう"な結果を誘導する質問」 など、なんとなく、欲しい結果が透けて見えている質問紙です。
「問題点を明確化する」というより、「担当者（や、その方の上司）が問題点だと考えている仮説の裏付けとなる資料を集める質問体系」は、「残念」というよりも「問題」といった方が良いでしょう。

また、考慮しなければならないのは、特に社員意識調査を自社のシステムで行う場合の「実査の仕方」。
「全社員に個人名で調査に協力をしてもらい、それぞれが発言に責任を持つ」というお考えの企業様も一部にはいらっしゃいますが、「匿名でないとホンネを話しづらい、特に職場のことについて正直な意見を述べたとしても、後で上司に"犯人捜し"のようなことをされたら嫌だ。人事に要注意人物とマークされたらマズイ」と思う社員の方も多いもの。
情報の匿名性や、守秘性は、社員意識調査を行う上での重要課題です。

・「無記名調査」とうたっているのに、社員IDを入力しないと回答することができない・フェイス項目（回答者の部門、性別、年齢、職歴、役職など）のすべてが必須項目（必ず回答）
～「主任で男性30～34歳で、この職場での職場歴5年って、僕しかいないんですけど？」）・期間内に回答することが難しい場合は、人事部門あてにメールで回答送付（実際にありました）

調査の実施サイドから見れば、「そこまで手間をかけてまで個人特定はしない、大げさだ」とつい考えてしまいますが、匿名性、守秘性への不安は、社員のホンネを引き出せないばかりか、
結局は、
・社会的バイアス　　　＝上司や人事が見ると思うとつい、正論、いい人を演じる・同調の論理　　　　　＝空気を読めない人になりたくないなどを助長。
社員意識調査に「0」ならまだしも、マイナスの影響をもたらす場合もあるのです。

STEP3.　社員意識調査を「分析する」際によくある"残念"

• 7.的外れのポジティブシンキングと敵を作らないバイアス
• 8.あんなに社員に書かせた自由回答はどこへ行った？
  （扱いやすい数値データ中心の分析）
• 9.過度なベンチマーク

「的外れのポジティブシンキング」、「敵を作らないバイアス」。
いずれも、調査分析&報告書を作成する際に、よくある"残念"な例です。
本来、社員意識調査は、「解決をするために、組織の問題を上手に顕在化する」ことにあるのですが、それを、「個人攻撃や社内の"事件"にしてしまうこと」との区別がつかず、表面的で耳障りの良いところだけにフォーカスしてしまうことから起こります。

物事を前向きにとらえる＝ポジティブシンキングで取り組むべきことは、「問題の解決や解決のための道筋作り」にあり、「問題を特殊事例と考える」や、「一部のケースとして考える」など、問題そのものをまるでなかったことのように扱うこととは違います。

「解決するために問題点を顕在化する」のが調査の目的であるのに、問題設定が的外れであれば、解決策も的外れになるのは当然。本質論からどんどん遠ざかっていくと、社員の心も動かない・・・。とても残念な結果を生むことは言うまでもありません。

また、残念な社員意識調査の報告書は、なぜか、あんなに社員の方が一生懸命に書いた自由回答が、報告書内に見当たりません。「興味のある方は、・・・」と添付資料になっていたり、資料のD/Bコードが知らされるばかりで、あまり陽の目を見ることがないのです。
確かに集計&分析を行う際には、統計的に処理できる数値データの方が簡単です。しかし、社員一人一人が貴重な時間を使い、会社のことを真摯に考えた上で記入してくれた自由回答の数々が、あまり分析もされずに、「興味のある方はご覧ください」とエクセルの添付資料として埋没とは、とてももったいないことです。自由回答の活用は、数値をもっと血の通ったストーリーに転換、目の前で情景が浮かぶ、見えるように分析するために本来とても有効なのですから。

KFSでは、特に定量的な数値データを定性的な自由回答と組み合わせ、統合的に分析することを得意としているため、このような自由回答の扱い方をされるととても、残念、もったいないなと思います。

報告書作成において、社員意識調査にベンチマークを取り入れ、他社や同業種・同規模と比較してどこが良くて、どこが悪いのかを知ることは大変重要で、KFSでも実施しています。しかし、ベンチマークは結果の読み取り方、その結果をもとにどう考えるかが大切です。
過度なベンチマークは、社内の問題を解決する姿勢を遠ざけてしまいます。また、「弱みを潰す、せめて平均点へ」という考え方は、結局、自社の強みやアイデンティティを弱めるという残念な結果をもたらす場合もあるのではないでしょうか？

ピータードラッカーも言っています。
「できないことを並みのレベルに引き上げるよりも、できることを超一流に引き上げる方がやさしい」と。

社員意識調査の分析&報告は、「強みの発見」あるいは、「強みを忘れない」という姿勢で行うことが大切だとと考えます。

STEP4.　社員意識調査の「結果をフィードバックする」際によくある"残念"

• 10.情報フィードバックの主体は経営層（社員への情報提供はわずか）
• 11.自分の職場とは遠い「全体総論」で語られる調査結果
• 12.ロジカルは大事だが感情も大切

STEP4.「結果をフィードバックする」段階で残念なのは、大きく、「1.社員意識調査の結果をフィードバックする対象」と、「2.社員意識調査の結果のフィードバックの仕方」の2つがあります。

まず、「1.社員意識調査の結果をフィードバックする対象」で残念な例は、情報フィードバックの主体が経営層に限られ、ほとんど結果が社員に知らされないというケース。
そもそも社員意識調査は、全社員の協力のもとに行われ、社員意識調査に基づく組織改革を行う上では、社員皆の協力が不可欠です。それなのにまるでその結果は、「経営層のみがアクセスできる秘密事項」のように扱われ、一般社員はまったくカヤの外・・・。特に厳しい結果ほど、マル秘扱いで経営層のみが情報を独り占め、一般社員には、耳に優しい（毒にも薬にもならない）程度の情報を提供するケースが見られます。

しかし、問題の本質論を避けて話せば、それだけ社内への説得力は減じ、社員に取り組むべき内容として提示できることも、的外れの内容となります。「社内のコミュニケーションをよくしよう」とか、確かに大事ですが、それが今回の課題に対する結論ですか？と、思わず突っ込みたくなるような事例は、よくある「残念」です。
これでは、社員意識調査を通じて、組織の改革に関心を持ち、改善活動に協力したいと考えている一般社員のやる気を大きく削ぐことになってしまうでしょう。

また、「2.社員意識調査の結果のフィードバックの仕方」は、本来、様々な工夫の仕方があります。
広義に考えれば、調査フィードバックの場の設定（会議形式だけでなく、大きな会場を貸し切っての決起集会、ざっくばらんに調査結果について考える合宿形式を組み合わせるなど）もそうですが、ここでは議論を絞って、狭義の意味での「社員意識調査の結果としてフィードバックする中身（コンテンツ）」とすると、1番残念なのは、社員に対して、「自分の職場とは遠い"全体総論"で語られる調査結果」についてです。
特に大きな組織では、性別、年齢、役職、勤務形態、業務内容など、分析軸を細かく分けて、"全体傾向"を掴んだとしても、事業本部が異なれば、会社が異なるのと同じようなもの。組織全体の問題として、「当社の男性×30代は・・・」とか、「役職別でみると、当社の場合、働きがいが低いのは"課長クラス"であり、・・・」とか語られても、「ふーん。そうなのか・・・」で終わってしまいます。
全社の課題とは全社の最大公約数的な問題なので、聞く立場の人にとっては、自分の職場の問題として認識しにくい、どこか、他人事なのです。自分の問題として捉えやすい情報フィードバックの仕組みを考えることが必要ではないでしょうか？

また、こちらは、STEP3.社員意識調査の分析とも関連がありますが、「論理的、客観的、誤解のないように」聞く人に説明をすることが優先されるあまり、数値データ中心に結果がフィードバックされることも残念な一例です。
単に情報を「伝達する」のではなく、腹に落ちる感覚で、会社の本質的な問題に対する理解、共感を促したいものです。
そのためには、人間の脳は、あまり数字だけのデータを記憶にとどめておけるようには出来ていないことを理解し、もっと、報告の場でも、社員の一人ひとりの切実な生の声を活かし、今、組織が抱えている問題点を映像的に、ストーリーとして浮かぶような情報フィードバックの仕方が大切だと考えます。
プレゼンテーションの工夫によって、伝わり方が違い、伝わり方が違えば、人の意識も変わります。

STEP5.　社員意識調査をもとに「改善活動を計画&推進する」際によくある"残念"

• 13.改善プランを考えるのは「エライ人」「やりたい人」？
  （改善プランに対する社員の"他人事"意識）
• 14."誰かが考えた改善プラン"のおしつけ
• 15.「後はよろしく」、フロントマネージャーへのサポート不足

改善プランを考えたり、実施するのは、「エライ人がやればよい」「やりたい人がやればよい」・・。
下手に手を上げて意見を言うと、「言ったもの負け」で、余計な仕事を押し付けられそうな暗黙の共通認識。結局、だれも改善に乗り出さないために、変化が生まれない・・・。
STEP5.社員意識調査をもとに、「改善活動を計画&推進する」際の1番の残念な例は、誰が改善計画を考えるのか、実施するのかの押し付け合い状態となり、結果、ちっとも社内改革が前に進まないということです。

まず第一に、「エライ人」の論理について。
社内の問題の解決策の立案は、全てが経営層の課題なのでしょうか？
経営層のリーダーシップはとても大事ですが、社員意識調査での組織診断を行った後にすべきことは、トップがそのリーダーシップのもとに、全てにわたって、社員に逐次号令をかけることではないはずです。
逆に、回りの良い年齢の大人が、経営トップ層に対して、「次はどうすればよいですか？」と、逐一質問する姿など、想像したら怖いです。
社員一人ひとりが、知性と想像力と行動力を兼ね備えた大人です。その一人ひとりの皆の創造的な頭脳が、同じ方向に向けてもっと自発的に動き出す、押し付けではなく、自ら動く姿勢こそが組織改革に重要だと考えます。「経営層のリーダーシップ」とは、その上での「方向を示す」「方向に沿った活動をサポートする」上で主導的な役割を示すことだとKFSでは考えます。

続いて、「現場主導で」の論理について。
現場、特に課長クラスのフロントマネージャーに組織改革のリーダーの役割を求めるというのは、社員意識調査の王道です。ここでは、ボトムアップ型の組織改革を否定しているのではなく、そのやり方が残念なことを指摘したいと思います。

社員に「上から指示をする」のではなく、一人ひとりが「気づく」「自分で何をすべきかを考える」そして、「行動する」。

これは目指すべき姿ですが、実際は、

・社員一人ひとりが会社の問題は自分も関わる問題として捉えていないため、自分がやるべきこととしての自覚がない（他人ゴト化）・「上からの指示」や、「誰かが考えた改善プラン」に対する冷めた気持ち
（言われたことは、義務だからやるが、自発的には動かない。できれば、その役割は、「誰か代わって」）

など、会社の問題なのに、社員が問題点を自分ゴト化しない、変革に動かないといった理想論の空回り状態・・・。

こういった残念な事態が起こるのは、実際の改善活動の前線に立つフロントマネージャークラスの方への情報とサポート不足にその一因があると思います。
根本的に、フロントマネージャークラスが、自部門で抱える問題を客観的にとらえ、自ら解決すべきテーマを設定し、解決すべき方法論を考え、実行するためのサポートが不足しているのです。

具体的には、

1.自分たちの職場の問題を的確にとらえるための、そもそもの情報が不足・"私の職場"の問題は何か？の情報不足2.問題解決につながるような具体的な解決のための手法論についてのアイディアの不足・有用な事例の不足。
他社事例は参考になるものの、企業を取り巻く環境、職場風土も異なる中で、そのまま自社に当てはめたとしても必ずしもうまくいくとは限らない。 3.解決にあたっての人的サポート・横的つながりの不足・組織で起こっている問題は自部門で解決できる問題ばかりではないのに、解決にあたって横的な繋がりの場を作ることが現場サイドでは難しい。・苦労して汗をかいたら、評価してくれとは言わないまでも、誰も見てくれてないとなんだか寂しいこれらの状況が続くと、改革の中核を本来担うべきフロントマネージャークラスが、会社の問題に"共感"はするものの、気持ちと行動の空回りが起きてしまいます。