ダイバーシティ2.0。

最近、とみに、顧客企業様のダイバーシティの取組みが新たなステージに入ってきたと感じています。

各企業様において、社内の環境整備が進み、社員一人ひとりの方の意識改革が進み、「多様性を活かす」ことへの本気さを目の当たりにする

—調査会社として定点観測を通して、数値として改善を一緒に実感できることは、弊社にとっても、「Customer Success」を体感できる嬉しい経験です。

 

その中で、問題意識として、日増しに強く感じていること、

それが、「プロ個人」としての、「働く社員の個人としての在り方」です。

 

「多様性を活かす」ためには、会社の存在目的(Mission、Vision、Value.etc.)に対して、働く一人ひとりが、どのように「貢献できるか」という意識を持つことが大事。

つまり、会社の存在目的の達成のために、「働く一人ひとり」がどういう役割を果たせるかを真剣に考えて、自分なりのやり方で構わないから、それに対してコミットして、全力で実施していくことが求められています。

各自の仕事におけるコミットメントは、基本的にオープンにされ(オープンにしているからこそ、周囲や上司からの協力が得られるため)、

 

周囲に自分のやり方を、ある程度認めてもらえる自由と引き換えに、自分のコミットメントには、責任(オーナーシップ)を持つ。
同僚も、同じように、自分の仕事にコミットメントして働いており、良い意味で、その取組みの仕方や結果には、周囲の同僚からのプレッシャーもある。

 

つまり、

ダイバーシティ2.0型の組織の方が、「成果主義」「結果主義」

—ただし、旧来ステージと異なるのは、数字よりも、会社の存在目的であったり、自分のコミットメントに対して–

であり、「セルフマネジメント」であり、「自分のキャリアは自分で掴む」意識がないと、やっていけません。

 

つまり、旧来ステージの組織よりも、ダイバーシティ2.0型の組織の方が、そこで働く個人にとっては、「働くプロ」として、「求められる像(自律心、専門スキル、コミュニケーションスキル、etc.)」のレベルが、旧来のマネジメントスタイルよりも格段に高い、のです。

 

だからこそ、一人ひとりの働く個人にとっては、正直、難しい—-。

言われたことを、言われたようにやる方が、ホントはとっても簡単です。

 

このマネジメントスタイルの変化の波を、上手く乗りこなせる人と、乗りこなすのに戸惑い、やや時間がかかってしまう人とのタイムラグが組織の中で生まれてきているように感じます。

この問題をクリアにし、より、「プロ個人」を増やすためには、どのようなマネジメント要件が必要で、何を設問体系とすれば良いのか—-

KFSでは、これを大きな宿題として、ただいま研究・模索しています。

弊社KFSの本サイト(https://workdynamics.jp)は、社員意識調査(組織活性化診断)を始めとする組織診断に関する情報に特化したサイトです。
その分、情報量が多く、情報が多くのページに分散しているため、ご不便をおかけてしていることもあると思います。
そのため、まず概括として、KFSの社員意識調査に関する特長・概括をお知りになりたい方のために、1ファイル完結型で「社員意識調査(別称:組織活性化診断/モチベーション調査/従業員満足度調査、ES調査など)」に関して取りまとめました。

こちらのページよりご覧いただけます。 興味を持ってご覧いただければ幸いです。

→「KFSの社員意識調査の特徴」

こちらのページにて、社員意識調査に関する「調査費用の考え方」をまとめました。

*社員意識調査とは、別称:従業員満足度調査/ES調査/組織活性化診断のことです。

ところで、皆さまの会社では、社員教育や研修に、年間どの程度の費用をかけていますでしょうか?

産労総合研究所の調べによると、一般的な企業の2015年度の年間教育・研修予算は、企業規模に応じて、

●従業員1,000人以上の企業:1億2,214万円/年
同300~999人:2,379万円/年
同 299人以下:655万円/年

とのこと。

調査全体では、年間一人当たり 47,170円との結果でした。

*2015年度 教育研修費用の実態調査(産労総合研究所調べ)

そう考えてみると、KFSの社員意識調査は、かなり、「オトク」なのではないかと思い、このページを書き起こしました。

なぜなら、KFSの社員意識調査は、数値で社内の意識を計測できることはもちろん、「T形アプローチ」を取っているため、管理職の方の支援ツールとしての使い方はもちろん、マネジメント教育・研修にも非常に有効な生きたツールだと考えるからです。

詳細はこちらのページからご覧ください。

→社員意識調査の費用について詳しく:「調査費用の考え方」

こちらのページにて、社員意識調査に関するよくある質問を以下のように各ステップごとにまとめました。

*社員意識調査とは、別称:従業員満足度調査/ES調査/組織活性化診断のことです。

STEP1.社員意識調査の計画

STEP2.社員意識調査の実施方法

STEP3.社員意識調査の分析・レポート

STEP4.社員意識調査の社内への情報フィードバック

STEP5.社員意識調査実施後のフォローアップ

*KFSの社員意識調査の特長

ご参考として頂ければ幸いです。  →こちらをクリック「社員意識調査に関するよくある質問」

 

女性活躍推進のための調査において、「社内に女性のロールモデルがいるかどうか=女性として憧れる働き方をしている人がいるか?」を検証するケースがあります。

しかしながら、その数値を事実として数値化・把握することは重要ですが、数値が高い・低いで一喜一憂されることに、ちょっと戸惑いを感じています。

 

そもそも、「女性活躍のロールモデル」という定義が、質問紙に落とし込む際に、微妙に担当者の方の間でも、意識が異なっています。

一般に、男性の担当者の方は、「女性活躍のロールモデル」は、「管理職として働く女性リーダー」をイメージしていますが、2014年の管理職に占める女性の割合は11.3%に過ぎません(総務省調べ)。

絶対値として、数少ない女性管理職を、「ロールモデル」として扱うのは、当の女性管理職にとっても、それを「ロールモデル」として押し付けられる女性一般社員にとっても不幸なのではないでしょうか?

 

自分の子供に、「オトナのロールモデル」の役割を果たしてこれているのかについて、ちょっと自信がないのと同じように、

自分の親が、「オトナのロールモデル」だったのか、微妙に異なるように、

「社内に女性活躍のロールモデルがいる」がいるかどうかよりも、もっとダイジなことがありそうです。

 

例えば、「ピア・プレッシャー(同僚からの圧力)」。

性別など関係なく、自分の周りの人たちがキラキラしていると、自分も手が抜けません。

 

例えば、「サポーター」や、「スポンサー」の存在。

サポーターやスポンサーといった立場で、経営層や一定のクラス以上の役職者とのと距離が近いと、仕事の進め方、判断の仕方など、大きな刺激を受けます。インスパイアされる存在に、性別は関係ありません。

 

確かに、同じ女性同士ですから、女性にとって「女性の働くロールモデル」がいることは心強いです。

しかしそれよりも、まずは、「数の論理=管理職として働く女性リーダーを含めて、周りに多様な働き方をしている女性社員が多くいること、そしてその働く姿が見えること」が大事なのではないでしょうか?

 

20歳を超えたらオトナです。「ロールモデル」としての押し付けではなく、「自分で考える・感じるきっかけ」を作ることが大切なのではないかと感じています。

 

「女性活躍推進のための調査」は、女性がイキイキと働ける職場風土づくりのために、貴社の場合、どのような進め方が適しているのかを考えるきっかけとなるツールです。

→女性活躍推進のための社員意識調査について詳しくはこちら