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株式会社 KFS

能力評価や、業績評価のお話をしている時に、いつも、頭に浮かぶのが、「キュウリとブドウ」のお話です。

これは、私が大好きな動物行動学者のフランス・ドゥ・ヴァールの2匹のオマキザルの実験の話。

最初、2匹のサルの両方に、「小石を渡すと、大好きなキュウリを交換」というゲームを行います。
この段階では、2匹のサルともに、喜んで、キュウリと交換のゲームを続けます。

そして、途中で、一匹には、今までと同じ「キュウリ」を、もう一匹のパートナーのサルには、サルが大好物の「ブドウ」と交換というようにルールを変えます。

すると、「キュウリ」を貰っていたサルは、もう一匹のパートナーが大好物の「ブドウ」を貰っているのを見た途端に、今までは嬉々としてキュウリとの交換を楽しんでいたのに、怒りだし、苛立ち、大好きなキュウリを投げ出しはじめる、というお話です。

自分の相棒がもっと良いものをもらっているのを目にした結果、普段だったら、大好きな食べ物でさえ、受け入れがたいものに変わる—「不公平嫌悪」という感情は、霊長類の時代まで遡る、ということです。

たとえば、米国・ヘッジファンドで年収●●億円も稼ぐ高給取りが、なぜ、さらに上の給料を求めて、ジョブホッピングするかの心理は、「自分と同等クラスの人間」がより高額の給料をもらっている場合、現在の年収●●億円が、「キュウリ」に見え、自分も「ブドウ」を貰わないと「不公平だ」と思うからです。

本当だったら、「キュウリ」で十分だったはずなのに・・。

 

ただ、この「不公平嫌悪」という感情は、集団が勝ち残る上でとても重要な要素。

もしこの心理が発達しなければ、集団内でフリーライダーが出没・温存され、利他的行動を取るものが少なくなり、集団そのものの存続が危うくなることが指摘されています。

そして、私たちは、約4万5千年前から、この「不公平嫌悪」というセンサーを持っていた人類の子孫です。

 

 

先般、話題となった「ティール組織(フレデリック・ラル―著)」の中で、進化型組織における個人評価は、上司ではなく、「同僚間の話し合いベースに基づいて(ピア・ベース)で決定」という項があります。

このピア・ベースというのは、現実の人事制度では難しい面も多々あると思うのですが、「不公平嫌悪≒だれも抜け駆けせずに、納得感」という、キュウリとブドウの心理を解決する1つの方法なのかもしれません。

 

ダイバーシティ2.0。

最近、とみに、顧客企業様のダイバーシティの取組みが新たなステージに入ってきたと感じています。

各企業様において、社内の環境整備が進み、社員一人ひとりの方の意識改革が進み、「多様性を活かす」ことへの本気さを目の当たりにする

—調査会社として定点観測を通して、数値として改善を一緒に実感できることは、弊社にとっても、「Customer Success」を体感できる嬉しい経験です。

 

その中で、問題意識として、日増しに強く感じていること、

それが、「プロ個人」としての、「働く社員の個人としての在り方」です。

 

「多様性を活かす」ためには、会社の存在目的(Mission、Vision、Value.etc.)に対して、働く一人ひとりが、どのように「貢献できるか」という意識を持つことが大事。

つまり、会社の存在目的の達成のために、「働く一人ひとり」がどういう役割を果たせるかを真剣に考えて、自分なりのやり方で構わないから、それに対してコミットして、全力で実施していくことが求められています。

各自の仕事におけるコミットメントは、基本的にオープンにされ(オープンにしているからこそ、周囲や上司からの協力が得られるため)、

 

周囲に自分のやり方を、ある程度認めてもらえる自由と引き換えに、自分のコミットメントには、責任(オーナーシップ)を持つ。
同僚も、同じように、自分の仕事にコミットメントして働いており、良い意味で、その取組みの仕方や結果には、周囲の同僚からのプレッシャーもある。

 

つまり、

ダイバーシティ2.0型の組織の方が、「成果主義」「結果主義」

—ただし、旧来ステージと異なるのは、数字よりも、会社の存在目的であったり、自分のコミットメントに対して–

であり、「セルフマネジメント」であり、「自分のキャリアは自分で掴む」意識がないと、やっていけません。

 

つまり、旧来ステージの組織よりも、ダイバーシティ2.0型の組織の方が、そこで働く個人にとっては、「働くプロ」として、「求められる像(自律心、専門スキル、コミュニケーションスキル、etc.)」のレベルが、旧来のマネジメントスタイルよりも格段に高い、のです。

 

だからこそ、一人ひとりの働く個人にとっては、正直、難しい—-。

言われたことを、言われたようにやる方が、ホントはとっても簡単です。

 

このマネジメントスタイルの変化の波を、上手く乗りこなせる人と、乗りこなすのに戸惑い、やや時間がかかってしまう人とのタイムラグが組織の中で生まれてきているように感じます。

この問題をクリアにし、より、「プロ個人」を増やすためには、どのようなマネジメント要件が必要で、何を設問体系とすれば良いのか—-

KFSでは、これを大きな宿題として、ただいま研究・模索しています。

弊社KFSの本サイト(https://workdynamics.jp)は、社員意識調査(組織活性化診断)を始めとする組織診断に関する情報に特化したサイトです。
その分、情報量が多く、情報が多くのページに分散しているため、ご不便をおかけてしていることもあると思います。
そのため、まず概括として、KFSの社員意識調査に関する特長・概括をお知りになりたい方のために、1ファイル完結型で「社員意識調査(別称:組織活性化診断/モチベーション調査/従業員満足度調査、ES調査など)」に関して取りまとめました。

こちらのページよりご覧いただけます。 興味を持ってご覧いただければ幸いです。

→「KFSの社員意識調査の特徴」

こちらのページにて、社員意識調査に関する「調査費用の考え方」をまとめました。

*社員意識調査とは、別称:従業員満足度調査/ES調査/組織活性化診断のことです。

ところで、皆さまの会社では、社員教育や研修に、年間どの程度の費用をかけていますでしょうか?

産労総合研究所の調べによると、一般的な企業の2015年度の年間教育・研修予算は、企業規模に応じて、

●従業員1,000人以上の企業:1億2,214万円/年
同300~999人:2,379万円/年
同 299人以下:655万円/年

とのこと。

調査全体では、年間一人当たり 47,170円との結果でした。

*2015年度 教育研修費用の実態調査(産労総合研究所調べ)

そう考えてみると、KFSの社員意識調査は、かなり、「オトク」なのではないかと思い、このページを書き起こしました。

なぜなら、KFSの社員意識調査は、数値で社内の意識を計測できることはもちろん、「T形アプローチ」を取っているため、管理職の方の支援ツールとしての使い方はもちろん、マネジメント教育・研修にも非常に有効な生きたツールだと考えるからです。

詳細はこちらのページからご覧ください。

→社員意識調査の費用について詳しく:「調査費用の考え方」

こちらのページにて、社員意識調査に関するよくある質問を以下のように各ステップごとにまとめました。

*社員意識調査とは、別称:従業員満足度調査/ES調査/組織活性化診断のことです。

STEP1.社員意識調査の計画

STEP2.社員意識調査の実施方法

STEP3.社員意識調査の分析・レポート

STEP4.社員意識調査の社内への情報フィードバック

STEP5.社員意識調査実施後のフォローアップ

*KFSの社員意識調査の特長

ご参考として頂ければ幸いです。  →こちらをクリック「社員意識調査に関するよくある質問」