調査担当者様へ：KFSからのご提案

社員意識調査/組織活性化でお悩みのあなたへ


KFSがお伝えしたいこと

もしかしたら、社員意識調査の調査担当者様は、「会社を良くする」という目的のもとに多くの荷物（課題）を抱えすぎてしまっているのではないでしょうか？
社員のモチベーションレベルや、ES（従業員満足度）を始め、会社に対する思いを測り、組織の健康状態を診断する「社員意識調査」は、調査をやっただけでは終わりません。
調査結果に基づき、課題に対して具体的な組織改革のための行動・施策（アクションプラン）を打ち出し、改善につなげる。
社員全員が、「良い方向に変ってきている」という実感を持つことが大切です。

しかし、社内を変えるというのは、大きなテーマです。
まず、何から手をつけるべきかで、立ち往生しかねません。
さらに、苦慮の末、考えた最適解（アクションプラン）を打ち出してみても、いざ、全社に展開する段階になれば、皆、他人事で、改善活動への協力がなかなか、得られない・・・。
いつのまにか、調査担当者様や、一部の賛同者の方の社内を変えようという情熱は尻つぼみとなり、なかなか組織変革の成果が上がらない、という場合が多々あると実感しています。

KFSからのご提案-:T形アプローチ

全社課題と職場別課題を切り分ける
トップダウン型とボトムアップ型のミックスによる組織活性化の方法論：
-「T形アプローチ」のご提案-

T形アプローチ

KFSが目指すのは、「T形アプローチ」で、組織改革の方法論を変えること。
調査担当者様が、多くの荷物を抱えるのではなく、もっと職場リーダーと分け合って、社内改革のスピードを結果として速めることを目的としています。
具体的には、KFSの「T形アプローチ」は、問題点を全社課題（マネジメント課題）とそれぞれの職場の課題に切り分けて、職場を起点に組織風土を変革していくための方法論です。
経営マネジメント層（役員クラス）には、「全社レポート」をベースに、各職場単体では解決しにくい課題について、どっしりと取り組んでもらう一方で、各職場には、「職場別診断レポート」で、会社の問題は「自分の職場にも共通している問題」として自分ゴト化して理解してもらう。
そして、「職場別診断レポート」をもとに、それぞれの職場がそれぞれの職場にあったやり方で、最適解を探し、自発的に動いてもらう。
それが「T形アプローチ」の基本です。
大きな課題も、個々に取り分けて考えれば、それぞれの解決策が見えてきます。
社内の皆に、「調査をやってよかった、調査をしたことで、最近、会社が変ってきた」と思ってもらうために。
もっと、「地に足のついた社内改革」を進める方法論が、「T形アプローチ」です。

組織活性化に向けての調査担当者様の役割の変化

T形アプローチのポイント
  • ● 全社的、社内横断的な課題への取り組みは、事務局で検討・推進。経営マネジメント層の協力も得て、トップダウンを主軸に動く。
  • ● 職場（部門、課など）毎の課題については、改善活動の主体はあくまでも職場であり、事務局はサポートする立場と役割分担をはっきりさせる。
  今まで これから
（T形アプローチによる役割分担）
調査担当者様
改善活動の企画＆<br>実施主体
組織改善活動の企画＆
実施主体
  • ●社員意識調査企画&実査推進
  • ● 改善プランの立案&経営層や、各部門長に対する改善プラン立案と提言
  • ● 改善プランの活動推進
  • ● 改善プランの進捗状況の全社員への定期的な報告
活動サポート
全社課題推進＆各職場の改善活動をサポート
  • ● 社員意識調査企画&実査推進
  • ● 会社全体として解決すべき課題、各部門として解決すべき課題の切り分け
  • ● 各部門が当事者意識を持ち、問題点の解決に向けた活動を推進していくための活動サポート
各職場リーダー
いいね

Yes,But…

  • ● 共感・関心
  • ● 協力（ただし、具体案は経営マネジメント層からの“指示待ち”姿勢に終わりがち）
  • ● 一部に、改善実行案に対する批評家的な態度を取る人の存在
自分ゴト化

自分ゴト化

  • ● 自部門の課題の把握
  • ● 「当事者」として、自ら課題解決の立案&推進を担ってもらう。　→自部門の実情に即した、“具体論”
T形アプローチによる調査担当者様の役割の変化

社員意識調査の調査担当者様に、荷物を多く抱えてもらうのではなく、各職場のリーダーと、荷物を分け合いながら、それぞれが職場に持ち帰り、主体的に動いてもらうことで、結果として組織変革のスピードを速めていく。

T形アプローチにおける調査担当者様の役割について

より地に足のついた"改善成果を求めるために

社員意識調査の実施担当者様（＝以下調査担当者様）自身が、会社全体にまたがるマネジメント課題を始め、事業内容の異なる部門ごとの課題までを個々に具体的に考え、成果の上がる提言するのは現実的ではありません。
各職場リーダーに、情報をフィードバックする際、調査結果は、各部門が、自らの職場の課題を認識し、解決策を考える上での最適なツールとして提供すべきであり、それが、「職場別診断レポート」です。
調査担当者様は、この「職場別診断レポート」を有意義に活用して、

  • check1.職場別診断レポートをもとに組織をどう“刺激（＝問題提起）”するか？
    ～社員に当事者意識をどう持たせるか、情報のフィードバック方法の検討
  • check2.各職場が調査結果に興味を持ち、改善に向けた主体的活動を各職場ごとで考えるようにさせる仕組み
    ～結果を職場内で検討し、解決策を探る仕掛け
    ～改善策を考えるためのヒントの提供　（ベストプラクティスレポート）
    ～ディスカッションのための場作り支援、等（合宿等のイベント化、ワークショップ開催、他）
  • check3.改善策立案後の、実施状況のフォロー・チェック

など、「どう結果を社内に展開して、改善活動を回していくか？」ということに注力をされるほうが、結果としては有効ではないかとKFSでは考えます。

そのため、調査はもとより、調査後の活動サポートのためのメニューをご用意しています。

T形アプローチによる組織活性化の進め方＆担当者様の役割の変化

T形アプローチによる組織活性化の進め方＆担当者様の役割の変化拡大する

社員意識調査の費用について

KFSの社員意識調査は、 社内の問題を数値として把握できるだけでなく、T形アプローチにより、社員教育（管理職のマネジメント教育）に有効な生きたツールであり、その費用対効果（ROI）は、一般的な教育投資よりも高いと自負しています。
社員意識調査の費用についての考え方は、こちらをご覧ください。

調査費用の考え方はこちら調査費用の考え方